«Digitalisierung ohne Kulturwandel geht nicht»10 min read

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Mathias Gläser ist Vizepräsident des Schweizer Chapters des CDO-Clubs und damit Chef-Netzwerker der Zunft der Chief Digital Officer. Im Bank Frick Blog spricht er über digitale Inseln, die Vorreiterrolle der Industrie in Sachen Digitalisierung und die wichtige Lotsenfunktion von CDOs in Unternehmen. Das Interview mit Mathias Gläser wurde via Chat geführt.

Bank Frick: Welche war für Sie die letzte grosse Innovation im Finanzsektor?

Mathias Gläser: Das Online-Banking. Seither habe ich keine Innovationen mehr gesehen. Die Digitalisierungsanstrengungen der letzten Jahre – Online-Hype, Onboarding, Twint und Co. – sind in meinen Augen keine Innovationen, sondern digitale Inselchen mit wenig Markterfolg und viel Medienwirkung.

Welche digitalen Innovationen werden in den kommenden Jahren auf uns zukommen?

Ich denke, wir werden deutliche Veränderungen in den Wertschöpfungsketten erleben. Unternehmen werden mehr zusammenarbeiten, um ihre Wertschöpfungsketten aus Kundenperspektive ganzheitlich zu integrieren. Ein Beispiel aus der Bankenwelt wird hier PSD2 sein. Traurig eigentlich, dass da erst der Regulator anschieben musste.

Sehen Sie PSD2 dabei als Chance für Banken?

Auf jeden Fall. Denn PSD2, oder Open Banking, oder noch allgemeiner die Verkettung von Produkten und Dienstleistungen verschiedener Unternehmen zu einem Kundenerlebnis ist eine Chance, sich neben den grossen digitalen Playern wie Google und Apple zu platzieren. PSD2 ist da nur ein Teil. Die Schweizer Banken können sich verschliessen, dann werden aber andere kommen und die Lücke füllen. Der sichere Franken und der eigene Regulationsbereich werden da kein Bollwerk sein, das unüberwindbar ist für Andere.

Woran merken sie, ob ein Unternehmen für das digitale Zeitalter gerüstet ist?

Daran, ob es die nötige Flexibilität und Integrationsfähigkeit hat, um seine Wertschöpfung schnell zu ändern. Das betrifft Kultur, Organisation und IT gleichermassen. Wir können heute nicht wissen, was wir in der Zukunft leisten müssen. Das einzige, was einigermassen stabil ist, ist das Kundenbedürfnis. Wie dieses erfüllt wird, wird sich in den nächsten zehn Jahren deutlich ändern. Neue Angebote von Partnern, neue Dienstleistungen, verknüpft mit Produkten – hier muss man reagieren können.

Technologie oder Kultur: Woraus schöpft ein Unternehmen mehr Kraft für die digitale Transformation?

Das eine bedingt das andere. Integrationsfähigkeit, API-Gateways, Schnittstellenstandards: Technologie ermöglicht uns erst, dass wir transformieren können. Das muss ich verstehen und dazu brauche ich die nötige Kultur und Offenheit. Die kulturelle Grundlage für Veränderungen zu schaffen ist aber deutlich schwerer als die technische Grundlage.

“Culture eats strategy for breakfast”, das gilt demzufolge auch für die Technologie?

Ja, ganz klar. Ein Beispiel: Wir arbeiten zurzeit mit einigen Banken und Versicherungen daran, dem Verwaltungsrat und der Geschäftsleitung die Grundlagen der Digitalisierung zu vermitteln. Sie sagen von sich aus: Wir verstehen das nicht, also haben wir Angst, es zu managen. Wie sollen wir führen? Welche Mitarbeiter brauchen wir? Diese Fragen müssen geklärt werden, sonst macht man nur Alibi-Übungen à la Online-Hypothek.

Welche Faktoren sind entscheidend für einen solchen Kulturwandel innerhalb von Organisationen?

Der Fisch stinkt immer vom Kopf. Zuerst muss das Top-Management die Marktänderungen erkennen und eine Lösung für die Zukunft sehen. Das läutet automatisch einen Kulturwandel ein, weil sich dann Schritt für Schritt Incentivierung und Vorgehen anpassen. Das wird manche Mitarbeitende zum Gehen veranlassen und neue anziehen. Dann muss man erste Schritte gehen. Wir sind zum Beispiel gerade dabei, die Unternehmensarchitektur für eine Schweizer Bank zu konzipieren, die den Open-Banking-Ansatz verfolgt. Die Governance definiert neue, agile Entwicklungsprozesse, die auf die inkrementelle Umsetzung von Kundenerlebnissen ausgerichtet sind. Das ist der Kick-Ass für die bestehende Kultur, das Umdenken ist ergo riesig. Wir haben die Mitarbeitenden mit den neuen Methoden konfrontiert und so den Kulturwandel eingeläutet. Begleitend erklären wir, warum. Aber beides, konkrete Veränderung bzw. Techniken und Kulturwandel, muss Hand in Hand gehen.

Wie sieht eine solche Sensibilisierung der Mitarbeiter im Detail aus?

Konkretes Beispiel: Sie führen in der Bank ein Backlog-Management ein, angelehnt an Scrum, in dem Konzepte für Kundenerlebnisse bewertet und priorisiert werden. Das wird in den meisten Unternehmen vollkommen neu sein, da sie nach dem Wasserfallmodell Applikationen planen. Die Fachverantwortlichen müssen also viel Neues lernen. Parallel kann ich diesen Leuten in Schulungen die Hintergründe erklären. Warum wir nicht mehr Prozesse mit Technologie verheiraten, sondern inkrementell vorgehen.

Welches sind für Sie aktuelle Digitalisierungstrends in der Schweiz, respektive im DACH-Raum?

Ich antworte mal aus Bankensicht: Open Banking ist ganz klar ein Trend, der jetzt da ist. Selbst die SIX möchte sich als Swiss API-Gateway platzieren. Blockchain ist noch weit weg. Hier sind die grossen regulatorischen Fragen noch nicht geklärt und es wird noch Jahre dauern. Die Digitalisierung von Front-Prozessen wie dem Customer-Relationship-Management und der Kreditabwicklung ist da und wird noch grösser werden. AI und Big Data ist zwar in aller Munde, aber ich sehe im Moment keine Lösungen, die einen echten Kundenvorteil bringen. Das sind Trends, die mir spontan einfallen.

Sehen Sie ausserhalb der Bankenperspektive allgemeine Trends?

Daten sind das neue Öl. Ich denke schon, dass wir in nächster Zeit noch mehr Lösungen in dem Bereich sehen. Sensorik und Industrie 4.0 wird als Trend noch viel stärker werden. Hier liegt grosses Potential für neue Dienstleistungen und Optimierung, was Service und Kundenerlebnisse angeht. Gleiches gilt für den Bereich autonomes Fahren.

Erreichen uns diese Trends grundsätzlich aus den USA zu oder entwickeln sich in Europa eigenständige Ansätze?

Wenn wir ehrlich sind, kommt viel aus den USA. Das geschieht sicherlich nicht grundsätzlich, aber auch das ist eine Kulturfrage. Die Amerikaner gehen Dinge sehr spontan und «greenfield» an. Wir Europäer haben immer unsere lange, schwere Kultur auf den Schultern. Das macht uns bei Innovationen etwas träge. Zudem haben wir Grabenkämpfe. Denken Sie doch an PSD2: Das hätten die europäischen Banken nie unter sich selbst erfunden. Da hatten die Engländer mit der Open-Banking-Initiative schon lange geschaltet und MINT ist im angelsächsischen Raum schon lange gross. Aber Ausnahmen bestätigen die Regel.

Können Sie uns wenigstens ein europäisches Erfolgsmodell der letzten Jahre nennen?

Im Bereich der erneuerbaren Energien haben die Europäer die ersten, grossen Schritte gemacht. Solar- und Windenergie auf ein Level zu bringen, das kommerziell einsetzbar ist.

Welche Branchen gelten Ihrer Meinung nach als Vorreiter in Sachen Digitalisierung in der Schweiz?

Spannenderweise die Industrie. Dort herrscht Druck durch die Frankenstärke. Wer in der Schweiz seinen Standort wahren will, muss State-of-the-art-Innovationen und Qualität liefern.

Wo sehen sie die Banken?

Ich spüre sehr stark, dass man sich auf dem Schweizer Bankenplatz noch immer sicher auf klassischen Geschäftsmodellen wie Anlageberatung und Hypotheken zurücklehnt. Es herrscht auch kein Druck, denn die Gewinne wachsen dank Hypogeschäft immer noch sehr gut. Aber Modelle wie die Fidor-Bank und Fintech-Group-Bank mit API-First-Strategien sucht man in der Schweiz vergebens. Auch Robo-Advisor sind noch unterrepräsentiert. Ich denke, wenn sich in einigen Jahren eine Abflachung des Hypothekar-Geschäfts abzeichnet, dann wird man ernsthafter nach wirklichen Veränderungen suchen.

Druck von aussen war noch immer der stärkste Treiber von Veränderung.

Ohne geht es nicht. Menschen bewegen sich erst, wenn sie müssen. Zudem herrscht bei kotierten Unternehmen auch der Druck, im Quartalstakt Ergebnisse zu liefern. Das verhindert langfristiges Denken. Ressourcen-Allokation ist ein weiteres Hindernis: Wer aktuell in einem Unternehmen das Geld bringt, darf es auch reinvestieren. Neue Ideen haben es da schwer.

Besteht der mehr Nachholbedarf bei Banken eher aufseiten der Wertschöpfungskette oder in der Customer Experience?

Es ist so, dass der Kunde im Moment keine Veränderung braucht oder wünscht. Das haben wir selbst in einer Umfrage erhoben. De facto wechselt niemand seine Bank wegen einer schlechten Customer Experience. Klar kann man alles besser machen, aber Druck besteht kaum und das wird auch noch Jahre so bleiben. Hier werden von Konkurrenten wie Revolut nur kleinste Marktanteile abgejagt. Die Menschen sind auch sehr langsam, was die Adaption von Neuem angeht. Nur 60% der Schweizer setzen auf Online-Banking und das gibt es schon rund 20 Jahre. Wie sich Wertschöpfungsketten genau ändern, wissen wir heute nicht genau. PSD2, Blockchain, Crowdlending stecken alle in den Kinderschuhen. Aber Banken können sich durch höhere Flexibilität darauf vorbereiten, in Zukunft schneller reagieren zu können. Also weg von Silos und technischen Monolithen, hin zu Strukturen, die sich um den Kunden und seine Bedürfnisse kümmern.

Interessant. Da Fintechs in Ihren Augen eher marginal auftreten, sehen Sie in diesen eher eine Ergänzung zu Banken, was bestimmte Services angeht?

Ja, denn kein Fintech ist eine Bank. Sie alle haben sich auf ein ganz spezifisches Kundenbedürfnis fokussiert und es verbessert. Sie alle brauchen aber eine Bank für die Abwicklung. Das hat ja die Fidor Bank oder die FinTech Group Bank zu ihren API-First-Strategien und voll digitalen Prozessen bewegt. Banken täten gut daran, mit Fintechs zu kooperieren oder sie zu kaufen, statt eine Konkurrenz zu sehen. Die Frage am Ende des Tages wird sein, wer eine Kundenschnittstelle bietet.

Um solche Strategien zu verfolgen, braucht es digital-affine Mitarbeiter auf Bankenseite und jemanden, der den Weg für sie bereitet. Der Posten des Chief Digital Officer ist eine vielseitige Position – braucht es diese oder begleitet uns hier eine Modeerscheinung?

Drücken wir es mal so aus: Die Unternehmen brauchen Veränderung, aber die bestehenden Mitarbeitenden stecken so im Tagesgeschäft, dass sie sich nicht darum kümmern können. Gleichzeitig fehlt auch das Wissen. Ein CDO macht Sinn, wenn er die digitalen Trends in die Führungsetage trägt, dort für Verständnis sorgt und dann ableitet, was die Bank tun muss, um ihr bestehendes Kerngeschäft zu ändern. Der CDO kann eine Übergangserscheinung sein bis der Veränderungsprozess von alleine läuft, aber er ist keine Modeerscheinung.

Ist er somit vielmehr Impulsgeber bzw. Sparringspartner als Umsetzer?

Ich benutze eine Metapher: Ein bestehendes Unternehmen ist ein Dampfer. Der CDO ist der Lotse, der an Bord geholt wird, um den Kurs zu ändern. Er kennt die Gegend und gibt klare Navigationsbefehle. Ich sehe CDOs im Frust kündigen, wenn sie «nur» Sparringspartner sind. Sie müssen die Kompetenz haben, Veränderungen zu erzwingen.

Mit welchen Problemen sieht sich ein frustrierter CDO konfrontiert

Er soll alles retten, hat keine Kompetenz, wird von allen als Störenfried gesehen und ist im Zweifelsfall an allem schuld. Seine Rolle ist nicht definiert, weil die Geschäftsleitung, die ihn eingestellt hat, sich keine Gedanken zu seinen AKVs gemacht hat. Ich erstelle gerade die CDO-Governance für eine Bank, das sind genau die Problemstellungen. Im CDO-Club kenne ich einige Beispiele, die genau in dieser Situation feststecken.

Wie sieht demzufolge der ideale Kandidat aus bzw. was bringt er mit?

Er hat ein umfangreiches Wissen zu den digitalen Trends seiner Branche. Er kann sehr gut vermitteln und ist vor allem emphatisch. Er muss Menschen überzeugen und mittreissen. Ich höre immer wieder, dass der CDO den Sinn stiften soll, den die Mitarbeitenden in dem ganzen Digitalisierungskram nicht mehr sehen. Ich denke, die Fähigkeit, klar zu vermitteln und zugleich zu begeistern und Menschen mitzunehmen anstatt ihnen zu befehlen, ist die Schlüsselkompetenz. Es kommt also extrem auf die Persönlichkeit an.

Ist der CDO damit überspitzt gesagt intern der emphatische Vermittler und nach Aussen der Digital Evangelist?

Der wichtige Teil der Rolle spielt sich intern ab. Der CDO muss nicht nach aussen für das Unternehmen sprechen. Seine Arbeit drückt sich z. B. in neuen Angeboten aus, die dann von der Bank kommuniziert und vermarktet werden. Er kann aber in seiner Community wie dem CDO-Club extern auftreten, dafür gibt es dieses Netzwerk.

Der CDO ist mit seinem digitalen Know-how stark zukunftsorientiert. Sollte jeder Mitarbeiter zukünftig eine Monitoringfunktion erfüllen, was digitale Methoden angeht?

Theoretisch ja, aber die meisten Mitarbeitenden sind damit völlig überfordert. Sie wollen Strukturen und klare Ansagen, was sie machen sollen. Diese Strukturen muss der CDO schaffen.

Wie halten Sie sich selber fit für die digitale Zukunft?

Puh! Ich recherchiere natürlich viel. Aber ich glaube, das wirkliche Know-how und das Gefühl dafür, was heisse Luft ist und was wirklich wertvoll, ziehe ich aus dem Diskurs mit Kunden. Ich bemühe mich, 50 Prozent meiner Zeit in Kundenprojekten zu verbringen. Und natürlich versuche ich, offen gegenüber neuen Ideen zu sein und eingefahrene Denkweisen ständig zu hinterfragen.

Das Interview führte Felix Saible für Bank Frick.

Author(s)

Mathias Gläser

Mathias Gläser is Vice President of the Swiss CDO Club. He networks Swiss digitisation managers and discusses central issues of digital transformation. As Managing Partner and CEO of Transformationszentrum.ch, he also advises banks, insurance companies and leading industrial companies on strategic issues of digitization, aligning value chains according to customer needs and aligning corporate architecture with the digital future.

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