5 March 2020

Von der Bank zur Plattform13 min read

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Wie in vielen Bereichen ist die Digitalisierung auch im Banking einer der Megatrends. Neben Einzelmassnahmen wie Robo-Advisory und spezifischen CRM-Lösungen befindet sich dabei das Kernbankensystem im Mittelpunkt einer guten Digitalisierungsstrategie. Michael Dolzer, Chief Operating Officer von Bank Frick, über die Herausforderungen solcher Systeme, die konsequente Fokussierung auf relevante Prozesse und den Wandel von der Bank zur digitalen Plattform.

Von der Individuallösung zur Standardsoftware

Die ersten Kernbankensysteme in Form von Standardsoftware entstanden vor ca. 30 Jahren. Davor entwickelten Banken eigene, auf ihre Bedürfnisse zugeschnittene Software. Zu Beginn dieser Entwicklung beschränkten sich die benötigten Softwarekomponenten auf wenige Programme ohne grosse Komplexität. Standardsoftware setzte sich aus verschiedenen Gründen durch:

  • Die Zahl der angebotenen Produkte und Dienstleistungen nahm stark zu.
  • Die Komplexität einiger dieser Produkte und Dienstleistungen nahm ebenfalls stark zu.
  • Dadurch wurde der Entwicklungs- und Betreuungsaufwand der Eigenentwicklungen immer grösser, die Entwicklungsabteilungen wuchsen genauso wie der benötigte Speicherplatz. Von den Kosten gar nicht zu sprechen.
  • Ihr Heil suchten die Banken deshalb im Kauf von Standardsoftware, die folgende Probleme lösen sollte:
    • Die Entwicklung von neuen Funktionen musste nicht mehr bankintern geleistet werden.
    • Die Innovation wurde an den Softwarehersteller delegiert.
    • Das Entwicklungs- und Ressourcenrisiko hatte damit der Softwareanbieter zu tragen.

Vom Regen in die Traufe

Zu Beginn dieser Entwicklung konnten sich die Banken tatsächlich zurücklehnen und mit verhältnismässig wenig Aufwand eine Bank betreiben. Vor allem für kleinere Geldinstitute war diese Lösung von Vorteil. Aber die Wende setzte relativ schnell ein – der Appetit kommt ja bekanntlich mit dem Essen. Nachdem die Innovation an die Softwarehersteller ausgelagert war, begannen nun die Banken in hohem Masse mit der Entwicklung von neuen Produkten und nahmen damit die Innovation wieder selbst in die Hand. Das Knowhow im Bereich Banking war bei den Outsourcing-Firmen viel kleiner als bei den Banken. Das führte dazu, dass Innovation beim Outsourcing-Partner aus Sicht der Banken in zu geringem Masse und viel zu langsam betrieben werden konnte.

Die Softwarehersteller gerieten schnell an ihre Grenzen. Die Funktionen für die Abbildung der neuen Produkte mussten in immer schnelleren Zyklen entwickelt werden. Erschwerend dazu kam die exorbitant steigende Komplexität in den neuen Anforderungen der Banken. Zudem begannen die Banken damit, eigene Produkte zu entwickeln, um sich von der Konkurrenz abzuheben. Das bedeutete für den Softwarehersteller, dass für unterschiedliche Banken auch unterschiedliche Softwareversionen entwickelt und betreut werden mussten. Und als ob das nicht genug gewesen wäre, setzte nach der globalen Finanzkrise 2007 ein eigentlicher Regulierungsboom ein, der bis heute anhält.

Walking with Dinosaurs

Die beschriebene Entwicklung führte dazu, dass die klassischen Kernbankensysteme gross, mächtig und allumfassend wurden. Die Situation wird durch Entwicklungspuristen angereichert, die vergoldete Lösungen anstreben. Welche Probleme bringen diese Dinosaurier für eine Bank mit sich:

  • Viele dieser Kernbankensysteme sind über die Jahre hinweg gewachsen. Die Funktionalität ist zwar umfangreich, führt aber gleich zu den nächsten Problemen:
    • Die Ergonomie leidet. Die unzähligen Funktionen, Felder und Wizards führen zu einer unübersichtlichen Benutzeroberfläche.
    • Die Komplexität in den Anwendungen ist hoch. Mitarbeiter müssen massiv trainiert werden und benötigen Unterstützung von externen Beratern.
    • Die Komplexität der Funktionen zwingt den Mitarbeiter in die Prozesse des Kernbankensystems. Eine optimale Auslegung der Funktionen an die Arbeitsprozesse der Bank ist meist nicht möglich oder sehr aufwändig und teuer.
    • Die Möglichkeiten an Parametrierung ist zwar gegeben und teilweise gigantisch, aber ohne den Einsatz massiver externer Beratung nicht möglich.
  • Die schiere Grösse und Masse der Module macht die innovative Entwicklung unmöglich.
    • Viele Funktionen sind seit Jahren bzw. Jahrzehnten am Laufen, komplex und nicht mehr transparent. Jede Änderung birgt enorme Risiken.
    • Es fehlen die Mitarbeiter mit dem entsprechenden Knowhow, um solche Funktionen anzupassen, weil sie zusammen mit den Applikationen ebenfalls in die Jahre gekommen sind.
    • Das führt wiederum dazu, dass um diese Kernfunktionen herum gebaut oder eher gebastelt wird.
    • Eine Anpassung in solchen Kernfunktionen ist dann auch eine entsprechende Lotterie.
    • Innovationen sind auf dieser Basis kaum oder nur mit grossem Aufwand möglich.
  • Die oben erwähnten Punkte führen zurück zum altbekannten Problem. Der Bedarf an Ressourcen ist nicht nur grösser geworden, er ist inzwischen enorm:
    • Einerseits bindet die Betreuung des Kernbankensystems interne Ressourcen wie Mitarbeiter und Rechenleistung.
    • Andererseits ist es heute üblich, eine ganze Armada von externen Beratern für die Unterstützung zu beschäftigen, welche das Budget noch weit mehr belasten.
    • Dazu kommen die horrenden Basiskosten für das Kernbankensystem wie z.B. Lizenzen, Wartung etc.
    • Abenteuerlich wird es bei Software Upgrades und Releases. Der Softwarehersteller erzwingt diese Updates und Releases, damit er ältere Versionen nicht mehr unterstützen muss. Als Kunde ist die Bank gezwungen, viele Ressourcen in ein solches Unterfangen zu investieren, wiederum in- und externe Ressourcen. Die Mitarbeiter der Bank müssen intensiv testen mit dem Wissen, dass nach der Installation trotzdem Fehler in einzelnen Funktionen sein werden.

Obige Aufzählung enthält nur ein paar wesentliche Probleme der Kernbankensysteme. Die Liste liesse sich beliebig fortsetzen. Aus dieser Situation entstanden aber neue Lösungsansätze.

Ansatz I: Ein neues Kernbankensystem

Eine erste mögliche Lösung ist der Wechsel auf ein neues Kernbankensystem. Die Entwickler der neuesten Generation von Kernbankensystem versuchen natürlich, die Fehler der Vergangenheit zu vermeiden. Ebenso wartet ein neu entwickeltes Kernbankensystem mit zahlreichen Innovationen und Verbesserungen auf. Sie sind unter anderem geprägt von Prozessorientierung, modularem Aufbau mit entsprechenden Schnittstellen und der Integration modernster Kommunikationsformen für den direkten Austausch mit den Kunden.

Doch auch sie haben mit den altbekannten Problemen zu kämpfen. Der Funktionsumfang wächst schnell, was zur üblichen Komplexität führt. Alternativ wird auf Funktionen verzichtet, was Banken dazu zwingt, fehlende Module bei einem anderen Anbieter zu beschaffen. Bei modernen Kernbankensystem wird diese Situation entschärft, indem entsprechende Schnittstellen zur Verfügung gestellt werden. Trotzdem gerät die Bank in der Regel von einer unbefriedigenden Situation in die nächste.

Der Umstieg von einem bestehenden Kernbankensystem auf eine neue Lösung ist zudem mit Schmerzen verbunden. Je nach Grösse und Komplexität der Bank kann es gut und gerne zwei bis drei Jahre dauern, bis alle Prozesse wieder reibungslos laufen, die Evaluation nicht eingerechnet.

Ansatz II: Outsourcing

Eine weitere Lösung ist das Outsourcing. Das heisst, Unternehmensaufgaben und –strukturen werden an einen externen Dienstleister übergeben. Wesentlich hier ist die Definition von Dauer und Beschreibung der Leistung, die neu nicht mehr intern, sondern durch den externen Berater erbracht werden soll.

Ein funktionierendes Outsourcing ermöglich es der Bank, sich wieder auf die Kernkompetenzen zu fokussieren, nämlich die Kundenakquisition, -betreuung und -entwicklung. Zudem kann ein Mangel an Knowhow oder qualifizierten Mitarbeitern umgangen werden. Der Outsourcing Partner muss sich um die Investitionen von Hardware, Software und neuen Technologien kümmern. Die Bank hingegen kann die Kosten klar kalkulieren. Erwartet wird ebenfalls, dass Kosten reduziert werden können wie z.B. durch weniger Mitarbeiter oder die Hardware nicht selber besitzen zu müssen.

Den eigentlich klar ersichtlichen Vorteilen stehen in der Praxis verschiedene Risiken und Probleme gegenüber, in der Regel den sich wiederholenden Fehlern in der Umsetzung geschuldet. Hier ein nicht vollständiger Auszug:

  • Banken befinden sich in einem Abhängigkeitsverhältnis zum Provider, dies wirkt sich negativ aus, u.a. wenn:
    • Die Augenhöhe der Vertragsparteien nicht adäquat ist (eine kleine Bank, sprich einer von vielen Kunden aus Sicht des Providers).
    • Weitere Banken unterschiedliche Bedürfnisse aufweisen (innovative vs. konservative) und dadurch Neuerungen gehemmt werden.
  • Die Prozesse werden nicht richtig definiert oder es werden unbesehen die Prozesse des Drittanbieters übernommen.
  • Die Leistungen (Service Level Agreements) sind selten klar und sauber definiert, was Interpretationen bei der Leistungserbringung zulässt.
  • Falls Innovation entsteht, ist diese nicht geschützt. Wenn wir neue Ideen liefern, kann diese vom Partner aufgegriffen und umgesetzt werden. Wenn das Vertragswerk das nicht sauber regelt, profitieren wir nicht von unserer eigenen Innovation.
  • Das führt zum nächsten Punkt, nämlich der mangelnden Kenntnisse in den Vertragsthemen.
  • Zudem findet Innovation vielfach nicht statt, weil die Umsetzung beim Partner Mehrkosten verursacht.
  • Die Mitarbeiter werden nicht einbezogen, was zu massiven Widerständen und Reputationsschäden führt.

Die Tendenz zum Outsourcing ist nach wie vor ungebrochen. Gleichzeitig ist eine Gegenbewegung erkennbar. Kosten lassen sich zwar unmittelbar reduzieren. Bei schlecht kalkulierten Projekten kehrt das allerdings auch kurzfristig ins Gegenteil. Mittel- bis langfristig werden Outsourcing Projekte in der Regel teurer, weil in der Kalkulation Anforderungen vergessen wurden.

Inzwischen verschiebt sich das Outsourcing von einer Kostenbetrachtung hin zu einer qualitativen Betrachtung – «run my mess for less». Ebenfalls sind verschiedene Ausprägungen von Outsourcing möglich. Das geht von der Auslagerung der Hardware, Software etc. bis hin zur Auslagerung gesamter Dienstleistungen wie z.B. dem Zahlungsverkehr.

Status Quo der Digitalisierung

Mit der Digitalisierung entstehen nicht nur neue Geschäftsmodelle, sondern die bestehenden können Stück für Stück umgebaut oder an neue Kundenbedürfnisse angepasst werden. In der gesamten Finanzbranche arbeiten die Unternehmen an neuen Möglichkeiten, Kundenbedürfnisse zu erkennen und das Angebot entsprechend anzupassen. Diese neue Art der Fragmentierung von Services zwingt die Unternehmen, das eigene Geschäftsmodell und alt hergebrachte Geschäftsprozesse zu überdenken und anzupassen, um für Kunden noch relevant zu bleiben. Das vorhin beschriebene Outsourcing ist ein Teil der Kostenseite, welcher durch die Digitalisierung neu strukturiert werden kann. Auf der Angebotsseite ermöglichen digitale Services die Skalierung des eigenen Angebotes. Bisher war zur Erreichung von neuen Kunden vielfach der Einsatz von zusätzlichen Kundenberatern notwendig. Heute kann ein vergleichbares Resultat mit Hilfe von digitalen Plattformen oder Vertriebskanälen erreicht werden. 

Digitalisierung bei Bank Frick

Digitalisierung wird auch bei Bank Frick seit Jahren betrieben. Die daraus gewonnenen Erfahrungen zeigen ein klares Bild und fordern uns immer wieder aufs Neue.

Business-Prozess und Kunde

Wenn die Bank digitalisiert, muss sie die richtigen Prozesse angehen. Damit ist die erste Herausforderung die Identifikation der richtigen Prozesse. Im Mittelpunkt steht immer der Kunde. Der Prozess muss einen Mehrwert für den Kunden generieren, sonst wird er nicht umgesetzt. Der Mehrwert kann sich beispielsweise in der Verbesserung der Qualität eines Produktes oder der Abdeckung eines neuen Kundenbedürfnisses zeigen.

Diese konsequente Ausrichtung der Prozesse auf den Kunden führt zwangsläufig zu positiven Resultaten. Prozesse, die bisher nur dem Selbstzweck dienten, werden erkannt und eliminiert. Die Ressourcen sind konsequent auf den Kunden ausgerichtet. Aus dieser Ausrichtung können aber auch bisher für nicht wichtig gehaltene Prozesse neu eingestuft und angepasst werden. So wird ein Mehrwert für den Kunden geschaffen, der bis anhin gar nicht erkennbar war.

Mut zur Konsequenz

An dieser Stelle kommt noch eine wesentliche Komponente hinzu. Der Mut, den Prozess unabhängig von Interessen aller Stakeholder zu bauen. Auch wenn in bestehenden und vor allem neuen Organisationen grundsätzlich Einigkeit darüber herrscht, dass Prozesse die Basis der Ablauforganisation darstellen sollten, wird das in der Praxis oft nicht gelebt. Die meisten Unternehmen sind nach wie vor in ihrer Aufbauorganisation strukturiert, was den Um- oder Neubau von Prozessen betrifft. In dieser Struktur verhaften Mitarbeiter und vor allem das Führungspersonal im Denkmuster, dass die eigene Burg verteidigt werden muss. Dementsprechend gross wird der Widerstand bei Veränderungen.

Bestehende Prozesse sind oft mit Aufgaben angereichert, die nicht mehr benötigt werden. Das heisst also, dass alte Zöpfe abgeschnitten werden müssen. Jeder Schritt in einem Prozess wird hinterfragt. Am erfolgreichsten ist die Bank immer dann, wenn sie einen Prozess von Grund auf neu definiert und ausschliesslich den Kunden im Fokus behält. Der Prozess wird schlank und effizient. Im zweiten Schritt wird geprüft, welche zwingend notwendigen Aufgaben zusätzlich eingebaut werden müssen, z.B. regulatorische Vorgaben. Aber auch bei regulatorischen Neuerungen wird kritisch hinterfragt, ob ein Schritt wirklich notwendig ist bis hin zur Prüfung mit dem Gesetzgeber, der Finanzmarktaufsicht (FMA) etc., ob eine Aufgabe weggelassen oder einfacher gehandhabt werden kann.

Diese Vorgehensweise verändert das Arbeitsumfeld der Bankmitarbeiter stark. Dementsprechend muss die Begleitung während der Erarbeitung und der Implementierung eines Prozesses sichergestellt werden. Das bedingt Schulung oder gar Training, offene Kommunikation und phasenweise auch sanften bis weniger sanften Druck. In dem sich durch die Veränderung der Kundenbedürfnisse geprägten Umfeld ist heute für einen Bankmitarbeiter Flexibilität und Mut zu Neuem einer der wichtigsten Faktoren.

Die Mischung macht’s

Um Prozesse optimal abbilden zu können, bieten sich der Bank verschiedene Lösungen. Beispielsweise kann das Kernbankensystem ausgewechselt werden. Das bringt die Bank von einer unbefriedigenden Situation in die nächste. Dasselbe gilt für Outsourcing. Was also tun?

Die Lösung liegt in der Mischung verschiedener Optionen. Immer mehr Anbieter offerieren spezialisierte Applikationen, sodass diese Funktionen aus dem Kernbankensystem herausgelöst werden können. Das Kernbankensystem wird also entschlackt und enthält am Schluss nur noch die Informationen, die zwingend zur Ausführung der bestehend bleibenden Prozesse benötigt wird.

Die anderen Bereiche werden aus dem Kernbankensystem herausgelöst. Bank Frick stand beispielsweise vor der Herausforderung, einen neuen Onboarding Prozess für alle Kundenarten zur Verfügung zu stellen. Nach entsprechender Evaluation kam die Erkenntnis, dass klassische Kernbankensysteme, diverse spezialisierte Lösungen auf dem Markt und Outsourcing Unternehmen vor allem Lösungen für den Privatkunden anbieten. In der Folge entschloss sich die Bank dazu, eine Struktur zu schaffen, in welcher sie die Entwicklung von Prozessen und der dazu benötigten Software selbst bewerkstelligen kann. Nur so kann adäquat auf die Anforderungen der Kunden reagiert werden. Inzwischen bietet Bank Frick ein digitales Onboarding für alle Kundenarten an. Sie stützt sich dabei auf ein grafisches Entwicklungstool, mit welchem die Prozesse beliebig digitalisiert und alle Arten von Applikationen, Schnittstellen, Funktionen etc. angebunden werden können. Durch den Einsatz dieses Tools können die Entwicklungszyklen und die aufgewendete Zeit für Änderung auf ein Minimum reduziert werden. Die Bank ist nicht mehr auf zwei bis drei Releases im Jahr beschränkt, sondern kann bei Bedarf sogar wöchentlich ein neues Release aus dem Boden stampfen.

Dieses Setup bietet der Bank die Möglichkeit, jeweils das Beste aus der vorhanden Infrastruktur zu entwickeln. So kann beispielsweise das Kernbankensystem prozessual mit Kryptobörsen zusammengebracht werden und zwar in der geforderten Geschwindigkeit. Besonders die Anspruchshaltung der Kunden im Bereich Krypto und Blockchain bedingt immer schnellere Entwicklungszyklen, welche die Bank mit diesem Setup problemlos liefern kann.

Spezialisierte Anforderungen deckt die Bank durch den Kauf von entsprechender Software ab oder übergibt sie an einen Outsourcing Partner, wobei Outsourcing in unterschiedlicher Ausprägung erfolgen kann. Die Bank kann ganze Prozesscluster, einzelne Prozesse oder nur einzelne Funktionen eines Prozesses auslagern. Auch hier wird alles via Workflow Engine vernetzt. Im Onboarding Prozess erfasst der Kunde seine Daten im selbst entwickelten Frontend, der Hintergrundcheck wird beim Outsourcing Partner durchgeführt und am Ende des Prozesses werden sämtliche Daten in das Kernbankensystem geschrieben.

Von der Bank zur Plattform

Die neueste Generation der digitalisierten Bank-Frick-Prozesse wurden und werden so entwickelt, dass sie vom Kunden in die eigene Software integriert werden können, wie z.B. der Zahlungsauftrag. Auch hier legt die Bank die Prozesse konsequent auf die Bedürfnisse des Kunden aus. Mit der Möglichkeit der direkten Integration wird die Komplexität minimiert und werden Aufwand sowie Fehlerquellen bei der Erfassung von Transaktionen auf ein absolutes Minimum reduziert. Somit generiert die Bank maximalen Nutzen für den Kunden wie auch für sich selbst.

Dieses Vorgehen lebt die Bank konsequent. Es spiegelt sich in der Entwicklung der Bank wieder. Somit beschränken sich die Prozesse nicht mehr auf die Bank. Es ist ein eigentliches Netzwerk entstanden, welches Prozesse abbildet, die Kunden, Drittunternehmen und die Bank verbinden und integrieren. Drittunternehmen können beispielsweise Softwareanbieter, Outsourcing Partner aber auch Kryptobörsen oder Vermögensverwalter sein. Die Bank bietet zusammen mit ihren Partnern ein Dienstleistungsuniversum an, auf dessen Basis sie ihren Kunden massgeschneiderte Lösungen anbieten kann.

Unter diesem Cross-Over-Ansatz bietet Bank Frick ihren Kunden die ideale Plattform, um neue Ziele mit innovativen Lösungen umzusetzen.

Author(s)

Michael Dolzer

Michael Dolzer has been Head of Business Technologies and Innovation Management at Bank Frick since 2012. After moving from hotel management to information technology, he is now responsible for process automation, among other things, and is driving the development towards open banking at Bank Frick.

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